Kein Kavaliersdelikt

„Bei guter Vorbereitung ist Korruption ein vermeidbares Übel.“ Davon ist Dr. Max Burger-Scheidlin, der Geschäftsführer von ICC Austria, überzeugt. Quasi alle Unternehmen haben heute ein ausgefeiltes Compliance System – dieses ist aber meist aus seiner Sicht mangelhaft aufgesetzt. Dies kann langfristig zu enormen Problemen führen.

Meist gehen heute Unternehmen folgendermaßen vor:

  • Zuerst wird ein Jurist angeheuert. Dieser schult, was erlaubt ist und was verboten.
  • Dann wird ein „Compliance-Spezialist“ (z.B. jemand aus den „Big Four“) engagiert. Dieser führt mit dem Management das Compliance-System ein (Reporting-Lines, Checks & Balances, Whistleblowing-Hotlines etc.).
  • Viele Unternehmen lassen danach das so aufgesetzte System auch noch zertifizieren.

Ein Exportmanager, verantwortlich für ein schwieriges Land, ist nun perfekt geschult, weiß genau, was er nicht tun darf. Aber er hat nicht gelernt, wie er bei all den internen Verboten in schwer korrupten Ländern nun die Zielvorgaben seines Unternehmens erfüllen soll.

Auch Aufsichtsräte sind gefordert

Die Bekämpfung von Korruption ist nicht nur Sache des Vorstands, sondern auch des Aufsichtsrats. Das gilt besonders dann, wenn ein Unternehmen stark in Ländern aktiv ist, die im Korruptionsranking von „Transparency International“ schlecht abschneiden.

Worauf sollten nun Aufsichtsräte besonders achten? Burger-Scheidlin rät dazu, sich besonders die Zielvorgaben an den Sales Manager anzusehen. Hat dieser Zeit, sich am Markt umzusehen, zu recherchieren, seine Partner und sein Umfeld genau kennenzulernen? „Der, der keine Zeit hat, ist schwach und jeden Schwachen kann man abzocken“, betont der Experte. Alles was man als CEO oder Aufsichtsrat dem Praktiker „an der Front“ nicht an Zeit einräumt, zahlt man später mit Korruption.

Der Aufsichtsrat sollte das Risikomanagement des Unternehmens unter die Lupe nehmen.

  • Wird der Exportmanager, zuständig für schwierigere Länder, in der Gesprächsführung mit einem korrupten Einkäufer geschult?
  • Wenn Verkäufer hohe Boni erhalten, ist die Gefahr von Korruption gegeben. Abhilfe schaffen könnten Boni, deren Auszahlung über einen längeren Zeitraum gestreckt wird, sodass der Sales Manager in die Rolle eines Mit-Unternehmers gedrängt wird.
  • Man sollte auch darauf schauen, dass im Zielmarkt Reputation für hohe Qualität, After-Sales-Service und Verlässlichkeit aufgebaut wird. Es gilt, sich „unentbehrlich“ zu machen.
  • Der „tone from the top“, also des CEOs und Aufsichtsrates ist essentiell. Aber ein Befehl an Mitarbeiter „wir benötigen diesen Auftrag – macht das irgendwie!“ – torpediert jedes Compliance-System, macht es wertlos.

Wenn der Vorstand selbst Geschenke oder teure Einladungen von Geschäftspartnern akzeptiert, färbt das naturgemäß auf die Ebenen darunter ab. Daher muss die obere Ebene sauber sein und darf auch nicht die mittlere Ebene bei einem eventuellen Fehlverhalten decken. Eine Anti-Korruptionsstrategie muss aber von unten her und unter Einbeziehung aller Ebenen formuliert und aufgebaut werden, sie darf nicht von oben verordnet werden. Nur eine gemeinsame Wertehaltung von unten nach oben garantiert einen nachhaltigen Erfolg!

Zusammenfassend:

  • Viele internationale tätige Unternehmen haben ihr aufwendiges - oft etwas bürokratisches - Compliance-System „formell perfekt“ aufgesetzt. Sie erfüllen formal alle juristischen Voraussetzungen. Auf Nachfragen eines Richters können perfekte Antworten gegeben werden.
  • Viele Manager sind persönlich perfekt und sauber, fragen aber (absichtlich) nicht genau nach, wie ihr Vertreter oder Geschäftspartner in einem schwierigen Land zu den Aufträgen kommt (wegschauen gilt juristisch als „Mittäterschaft“).
  • Vielfach geht es aber „unter der Decke“ in anderer Form mit Schmiergeldzahlungen weiter wie in der Vergangenheit.
  • Gefahren drohen kaum von der Internen Revision oder einem Staatsanwalt, sondern vor allem von „abgelegten“ Freundinnen und Ehefrauen, ehemaligen Mitarbeitern, Neidern, der „freundlichen“ Konkurrenz.
  • Aber es ist nur eine Frage der Zeit, bis der eine oder andere „überraschende“ Korruptionsfall auffliegt – oft mit enormen Reputationsschäden fürs Unternehmen, mit Ausschluss aus der internationalen Supply Chain, höheren Refinanzierungskosten, Ausschluss bei Ausschreibungen, etc.
  • …und so mancher Vertrag, der indirekt durch Korruption zustande gekommen ist, wird einfach „nichtig“ und daher nicht durchsetzbar sein, aber Ihr Unternehmen hat vielleicht schon ausgeliefert.

Dabei wären all diese Probleme mit einer vorausschauenden Anti-Korruptionspolitik vielfach leicht in den Griff zu bekommen.

Burger-Scheidlin ist international viel – auch in sehr schwierigen Ländern - unterwegs und macht Anti-Korruptionstrainings u.a. für Unternehmer in vielen problematischen Ländern Osteuropas und Asiens. Hier hält er seine Schulungen unter dem Titel „Erhöhen Sie Ihre Profite – durch Nicht-Korruption“, denn Korruptionszahlungen führen kurzfristig zwar durchaus zu höheren Auftragseingängen, aber das heißt noch lange nicht, dass dieses Geschäft am Ende auch profitabel abgerechnet werden kann. Denn nach einer ersten Schmiergeldzahlung kommen meist „Bitten“ um Zusatzzahlungen. Und das nicht nur vom Korrupten selbst, sondern auch von seinen Freunden. Sind all diese Zusatzforderungen im Exportpreis gedeckt? Die ersten ja, die zusätzlichen meist nicht. So wird manches schnell gemachte Geschäft letztlich zum Verlustposten.

Burger-Scheidlin schätzt, dass ca. 60 Prozent aller Korruptionsfälle sich B2B zwischen Unternehmen abspielen und nur rund 40 Prozent zwischen Unternehmen und Amtsträgern und Politikern (wobei der Anteil von Korruption umso höher ist, je mehr Staatswirtschaft es in einem Land gibt).

Ursachen von Korruption im Verkauf sind vielfach mangelnde Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens selbst, überbürokratische Systeme (auch innerhalb von Unternehmen) und niedrige Gehälter sowie lokale „Usancen“.

Ursachen von Korruption im Einkauf sind oft Machtkonzentrationen und mangelnde Alternativen für Anbieter - ein Umfeld, das Einkäufer geradezu dazu verleitet, korrupt zu werden.

„Man kann zu 95 Prozent clean bleiben“

ICC Austria, die Internationale Handelskammer, berät Unternehmen bei juristischen Fragen im Außenhandel (Exportverträge, gesicherte Finanzierung, Bankgarantien, Streitvermeidung und Streitbeilegung (Schiedsgerichtsbarkeit) sowie bei Anti-Korruption, Produktfälschungen, Betrug etc.) Auch hat ICC eine Reihe von balancierten Musterverträgen für International Sales, M&A, Turn-Key contracts etc. herausgebracht. Weiters Ethik-Codizes zu internationalem Marketing, Verkauf an Kinder, Sponsoring, Anti-Korruption etc.

Das Ziel von ICC ist es, mithilfe von Trainings Firmen so aufzustellen,

  • dass Verträge auch langfristig halten und hoffentlich nicht streitig werden
  • dass bei Verträgen die Gegenseite sich idealerweise gar nicht traut, um Schmiergelder zu „bitten“ und dennoch den Vertrag abschließt.

Auch wenn viele Vertriebsabteilungen der Meinung sind, dass man in Problemländern nur mit Korruption Geschäfte machen kann, ist Burger-Scheidlin davon überzeugt, dass man im Bereich B2B auch hier zu 95 Prozent „clean“ bleiben kann. Und wenn es gar nicht anders geht, ist es wahrscheinlich sinnvoller, den Vertrag erst gar nicht abzuschließen.

Für den Aufsichtsrat ist es wichtig, sich klar zu sein, dass das Management meist ein überwiegendes Interesse an relativ schnellen Erfolgen hat. Aber eine gute und solide Anti-Korruptionsstrategie benötigt Zeit, oft viel Zeit. Der Aufsichtsrat, dem der langfristige Erfolg am Herzen liegen sollte, sollte sich nicht scheuen, hier auch heikle Fragen zu stellen.

Autorin: Dr. Brigitta Schwarzer, MBA

www.icc-austria.org

Burger-Scheidlin 2011 Fotocredit: Privat

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