Über das Problem, Kunden zu verstehen

Über das Problem, Kunden zu verstehen

Last Updated on 2020-05-07

Dr. Mario Buchinger

Weshalb Kundenbedürfnisse nicht gleich Lösungen sind

Besonders in der jetzigen Zeit fragen sich viele Führungskräfte, Unternehmerinnen und Unternehmer, wie sie ihre Kunden erreichen und neue dazu gewinnen können.

Möchte man als Organisation erfolgreich sein und das auch längerfristig, ist es wichtig, diejenigen, für die man etwas tut, zu verstehen. Das ist unabhängig davon, ob es sich um ein Unternehmen, eine Behörde oder um eine Regierung handelt. Die Zielgruppe hat nur immer etwas unterschiedliche Namen. Bei Unternehmen heißen sie „Kunden“, in der Politik „Bevölkerung“. An der Konsequenz ändert das aber nichts. In diesem Text wird der Einfachheit halber der Begriff „Kunden“ stellvertretend für all jene verwendet, die eine Zielgruppe einer jeden Organisation darstellen.

Das Problem, Kunden zu verstehen

Möchte man die Zielgruppe verstehen, stößt man zwangsläufig auf zwei Hindernisse.

  1. Die Kunden von heute kann man fragen, die von morgen aber nicht. Die Kunden von morgen sind besonders in Zeiten, in denen sich der Wandel immer schneller vollzieht, mindestens genauso wichtig.
  1. Die Kunden denken häufig in Lösungen, in Fachjargon auch Kundennutzen genannt. Doch worum geht es wirklich? Es geht um die Befriedigung von Bedürfnissen, also die Kundenwerte. Die Bedürfnisse können lange Zeit konstant bleiben, die Lösungen variieren häufiger.


Der Kunde von morgen – das unbekannte Wesen

Da man den Kunden von morgen nicht fragen kann, bleibt einem nichts anderes übrig, als eine Annahme zu treffen. Das mag sich unangenehm anfühlen, jedoch ist es das, was man als „unternehmerisches Risiko“ bezeichnet und was eine der wesentlichen Eigenschaften von Unternehmertum ist. Ob diese Annahme zutrifft, kann man nur herausfinden, wenn man es ausprobiert.

Dabei muss aber nicht gleich die Maximallösung entwickelt werden, sondern es ist möglich, kleinere Innovationsstadien mit Kunden, die man gut kennt, zu testen. Aufgrund deren schneller Rückmeldung kann die Idee weiter verbessert werden. Oder sie wird verworfen, falls sich herausstellt, dass sie keine Akzeptanz bei den Kunden findet. Beispiele dafür gibt es viele. So hat Tesla zunächst ein bestehendes Fahrzeug rein elektrisch umgebaut, um zu testen, wie die Akzeptanz eines voll elektrifizierten Fahrzeugs bei der Kundschaft ist. Erst nach Bestätigung der Annahme, dass auch Elektroautos als cool und sexy angesehen werden, fing man an, ein eigenes Fahrzeug samt eigener Ladeinfrastruktur zu entwickeln. Durch diese Ladeinfrastruktur wurde ein weiteres attraktives Angebot gemacht, das der Kunde bisher nicht kannte und sehr gut angenommen hat.

Abstrakte Bedürfnisse und konkrete Lösungen

Ein Sprichwort sagt:

„Möchte man den Kunden verstehen, darf man nicht den Kunden fragen.“

Diese Aussage ist sicher nicht vollumfänglich richtig, beinhaltet aber sehr viel Wahrheit. Kunden denken, so wie viele Organisationen selbst, primär in Lösungen – also in konkreten Leistungen oder Produkten. Diese sind greifbar und damit recht einfach zu verstehen, zu entwickeln und zu vermarkten.

Im Grunde geht es aber um die Erfüllung eines emotionalen und oft abstrakten Bedürfnisses, wofür die jeweilige Lösung nur eine Möglichkeit der Realisierung darstellt. Die Erfindung des Smartphones durch Apple im Jahr 2007 basierte auf dem Kundenbedürfnis „einfacher Internetzugang für unterwegs“. Während Nokia die bekannte Lösung Mobiltelefon mit einer Tastatur adaptierte und damit einen benutzerunfreundlichen „Bauklotz“ auf den Markt brachte, wies Steve Jobs seine Entwickler an, ein internetfähiges Mobilgerät zu entwickeln, das ohne Tastatur auskam. Hätte man die Kunden nach einer Idee gefragt, hätten diese in den meisten Fällen auch eher an eine Tastatur in miniaturisierter Form gedacht.

Es kommt auch vor, dass neue Bedürfnisse erzeugt werden, die der Kunde bisher nicht kannte. Das schwedische Unternehmen Spotify hat mit seinem Streaming-Angebot den Kunden eine Lösung zur Erfüllung eines Bedürfnisses angeboten, das sie zuvor nicht kannten: Nämlich die zeitlich und örtlich unabhängige Verfügbarkeit von Unterhaltung in Form akustischer Medienformate, ohne diese tatsächlich zu besitzen.

Fazit

Für die Kunden geht es nicht um die Lösung, sondern eigentlich um die Erfüllung eines Bedürfnisses. Es wird immer jene Lösung akzeptiert, die die Zielgruppe als am benutzerfreundlichsten empfindet. Man kann nicht davon ausgehen, dass sich die Kunden darüber im Klaren sind. Daher ist es notwendig, neue, auch unkonventionelle Ideen auszuprobieren, um die Akzeptanz zu testen.

Um Kundenbedürfnisse zu verstehen sowie originelle Lösungen dafür zu entwickeln, gibt es keine Anleitung und keine Checkliste. Hier funktionieren nur Mut, Kreativität und Intuition.


Dr. Mario Buchinger ist Ökonomie-Physiker, Querdenker, Musiker und Autor.

Der Spezialist für Veränderungsfähigkeit ist ausgebildeter Lean-Manufacturing-Consultant und war bei Daimler und Bosch als Führungskraft tätig. Dort begleitete der Kaizen- und Lean-Trainer die Organisationen zu einer kontinuierlichen Verbesserungskultur in verschiedensten Bereichen über alle Führungsebenen hinweg.

Im Jahr 2014 gründete Mario Buchinger sein eigenes Unternehmen. 15 Jahre Erfahrung aus weltweiten Verbesserungsaktivitäten sowie ein multikultureller Hintergrund bilden einen großen Mehrwert für seine Kunden aus Industrie, Finanz- und Bauwirtschaft sowie öffentlichen Organisationen im In- und Ausland.

Mario Buchinger legt viel Wert auf eine menschliche und nachhaltige Wirtschaft, die neben dem Profit auch die gesellschaftliche Verantwortung nie aus den Augen verliert.

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