Uncertainty Communications

Ulrike Wittmann, MSc

Die Finanz- und Wirtschaftskrisen der letzten Jahre haben Diskussionen darüber ausgelöst, wie sich Unternehmen auf ein Umfeld einstellen können, das überwiegend unübersichtlich und unsicher geworden ist. Dieses veränderte Umfeld wird oft mit den Merkmalen “volatility, uncertainty, complexity, ambiguity” – kurz VUCA – beschrieben.

Die VUCA-Welt zeichnet sich durch Komplexität, nicht wiederholbare Muster, nicht kontrollierbare Akteure/Dimensionen und nicht voraussagbare Auswirkungen aus. Kausalitäten sind unklar oder widersprüchlich – es gibt keine erkennbare Logik. Wann sich ein Change anbahnt und wie heftig er ausfällt, weiß niemand. Herausforderungen kommen meist unerwartet, von Stabilität ist keine Rede mehr.

Die daraus resultierenden Veränderungen sind aber nicht selten tiefgreifend. Märkte wandeln sich rapide, Währungsschwankungen von 20 Prozent in kurzer Zeit sind nicht ungewöhnlich.

Für die Unternehmensführung bedeutet dies, Entscheidungen im Rahmen ihres Handelns laufend mit der aktuellen Situation abzugleichen und wenn nötig kurzfristig umzuwerfen. In der VUCA-Welt stößt man bei der Entscheidungsfindung sehr oft auf Widersprüche. Die für das Unternehmenswohl „richtigen“ Entscheidungen zu treffen, wird immer schwieriger, Strategien von gestern funktionieren nicht mehr. Doch es gibt – vor allem im angelsächsischen Raum – bereits neue Denkansätze, wie Unternehmen nicht nur ihre Existenz sichern, sondern auch Erfolge erzielen können.

Wichtig ist es vor allem, Störanfälligkeiten in den Griff zu bekommen. Insbesondere muss sich die Unternehmensführung über die internen und externen Verbindungen bewusst werden und über deren Belastbarkeit im Klaren sein. Diese Beziehungen und die zu gestaltende Kommunikation werden in der Ökonomie häufig als sogenannte Schlüsselvulnerabilität bezeichnet.  Dabei geht es um den Informationsfluss von extern in das Unternehmen sowie innerhalb des Unternehmens selbst. Die interne Kommunikation ist demzufolge Dreh- und Angelpunkt für Erklärungsmuster und Handlungsanweisungen der Unternehmensführung  (vgl. Buchholz und Knorre 2012).

Die größte Herausforderung stellt meines Erachtens der Umgang mit Komplexität dar – und hier vor allem der Umgang mit Mehrdeutigkeit, die eine Offenheit für alle denkbaren Interpretationen in Bezug auf das Unternehmensumfeld erfordert. Strikt hierarchische Unternehmen streben die Zähmung komplexer Situationen an. Mit Hilfe von Kommunikation war man bisher stets auf Kontrolle ausgerichtet. Unter VUCA-Voraussetzungen scheint es mir nunmehr sinnvoll, Komplexität zu kultivieren. Sie wird nicht als Störung von Routineprozessen, sondern als konstitutiv für erfolgreiches Handeln angesehen. Paradoxerweise gilt es, trotz etwaiger heftiger Turbulenzen abwarten zu können, bis eine Sachlage hinreichend diagnostiziert ist und sich geklärt hat. Das erfordert ebenfalls besondere Kompetenzen, da man Komplexität schnell durchdringen, sprich verstehen und ihre „Muster“ extrahieren muss.

Erfolgreiches Handeln unter VUCA-Bedingungen benötigt hoch motivierte und kreative Mitarbeitende, die in einer Kultur des Vertrauens lösungsorientiert denken und selbstverantwortlich Entscheidungen treffen sollen.

Kollaboration ist also der Schlüssel zur VUCA-Bewältigung. Es braucht eine institutionalisierte Zusammenarbeit über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg, in der Teams parallel und inkrementell an verschiedenen Elementen eines gemeinsam angestrebten Endergebnisses arbeiten. So können Wirkungszusammenhänge, die eine einzelne Person vielleicht übersehen hätte, durch Beobachten aus den verschiedensten Perspektiven erkannt werden. Durch diese Zusammenarbeit werden Kontingenzen, das heißt unterschiedliche Handlungsoptionen und kurzfristige Spielräume, besser erkannt und gestaltet.

Das schließt auch die Erkenntnis ein, dass es die emergenten Effekte aus der Zusammenarbeit sind, die über die Wettbewerbsfähigkeit entscheiden.

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