Risiko-Kultur – Es beginnt ganz oben

Katja Rieger

Risiko-Kultur hat besonders im Finanzsektor für viel Aktionismus gesorgt. Der Auslöser war natürlich die Finanzkrise, aber auch die unschönen Skandale in vielen anderen Bereichen (Dieselskandal, Panama Papers, FIFA usw.), verursacht durch Ego, Gier und unethisches Verhalten, haben bewiesen, dass die Probleme weit verbreitet sind und es sich lohnt, Risiko-Kultur bewusst anzugehen.

Risiko-Kultur ist aber nicht nur ein Thema der fehlenden Ethik und unschöner und teurer Skandale.

Risiko-Kultur – als Teil der gesamten Organisations-Kultur – existiert zunächst einmal neutral. Ob man sich dessen bewusst ist oder nicht, man hat eine Risiko-Kultur.

Man nehme ein Familienunternehmen mit vielen langjährigen Mitarbeitern. Jeder ist stolz auf die guten Produkte und den guten Kundenservice. Der Inhaber hat ein solides Risiko-Management eingerichtet, aber keine Zeit für modernen Firlefanz wie Kultur.

Und dennoch hat die Firma eine Risiko-Kultur: Der Inhaber lebt durch seine Werte, sein Führungsverhalten, seine Entscheidungen, seine Kommunikation die Risiko-Kultur vor, die er erwartet. Aber er hat auch seine „Blind Spots“, die er aber nicht selber entdecken kann, da sie unbewusst sind.

Stärken: gute Qualität, wenig Absenzen, keine Reputationsrisiken

Mögliche Schwächen: fehlende Offenheit für Neues, keine Vorbereitung auf plötzliche Marktveränderungen.

Ein anderes Beispiel ist die internationale Firma mit großem Aufsichtsrat bestehend aus erfahrenen Führungskräften, manche mit großem Namen.

Die Agenda für die Sitzungen ist immer sehr voll, die Dokumente zur Vorbereitung sind extrem umfangreich. Der Vorsitzende hat es geschafft, dass die Aufsichtsräte gut vorbereitet sind, nachdem sie früher die Dokumente oftmals gar nicht oder nur in letzter Minute gelesen hatten.

Die Mitarbeiter, die die Informationen für die Entscheidungsfindung vorbereiten, arbeiten sehr hart und intensiv, um alle möglichen Details in die Dokumente einzubringen. Was aber oft fehlt, ist der Überblick. Eine analytische Hilfestellung zur Entscheidungsfindung und ein Hinweis, was die relevanten Informationen sind. Im Detail-Dschungel sind manche entscheidenden Informationen in den Fußnoten versteckt. Und so werden Entscheidungen durchgewinkt oder verzögert, weil sie nicht genug verstanden werden.

Eine starke Risiko-Kultur zu haben bedeutet nicht, weniger Risiken einzugehen. Es bedeutet, Transparenz zu schaffen, damit man die Risiken bewusst und mit Abwägung eingehen kann.

Warum sollte dieses Thema einen größeren Stellenwert in Führungsetagen und Aufsichtsräten haben?

Zunächst wegen der Nachhaltigkeit: Wenn man es nicht tut, dann kann man Opfer seiner „Blind Spots“ werden. Und gerade strategische Entscheidungen, die im Aufsichtsrat beschlossen werden, können jene Risiken beinhalten, die eine Firma in die Knie zwingen können.

Aber auch, wenn die Führung für sich Klarheit geschaffen hat, welche Risiko-Kultur man anstrebt, so muss man dennoch einiges tun, damit dies auch glaubwürdig in allen Ebenen ankommt.

Zugegeben, in internationalen Firmen generell und in der Finanz- und Pharma-Branche wegen des regulatorischen Drucks beschäftigt man sich seit einigen Jahren mit Risiko-Kultur. In einigen Fällen eher als Maßnahme, um den Regulator zufrieden zu stellen, in anderen Fällen mit besten Willen, aber einer gewissen Hilflosigkeit: „Wie kann man Kultur definieren und sogar beeinflussen?“ Einige Firmen haben es hingegen geschafft, eine sehr bewusste Risiko-Kultur zu entwickeln. Eine dieser Firmen habe ich kennengelernt:

Was hat diese Firma anders gemacht?

1.     Angestoßen durch den CRO hat der Aufsichtsrat Organisations-Kultur auf die Agenda gesetzt und hat sich bewusst für ein Leitbild entschieden, das auch Risiken und Chancen behandelt.

2.     In wiederholten Gesprächen und Workshops haben die Mitglieder der Führungsriege miteinander ausgelotet, welches Verständnis und welche Haltung sie zu bestimmten Risiken und Chancen haben.

3.     Nachdem sie Klarheit hatten, haben sie die Runde erweitert und risiko-spezifisch Mitarbeiter aus der Linie zu den Gesprächen eingeladen. Dies führte zu besserem Austausch über die Risiken und größerem Verständnis im Aufsichtsrat, was die Entscheidungsfindung beschleunigte.

4.     Der Aufsichtsrat beauftragte dann die Personalabteilung, eine Kommunikations- und Lernstrategie auszuarbeiten:

a.     Interne Kommunikation in Form von Gruppengesprächen, um das Leitbild inklusive Risiko-Strategie zu verbreiten und diskutieren zu lassen. Diese Gespräche und Workshops wurden von Mitgliedern der Geschäftsführung und des Aufsichtsrates eingeleitet und begleitet.

b.     Regelmäßige abteilungs-übergreifende Workshops, um die Risiko-„Awareness“ zu schärfen, und das Risiko-Radar immer wieder zu überarbeiten. Die Erkenntnisse aus diesen Workshops wurden periodisch wieder zum Aufsichtsrat hochgespielt.

5.     Der Aufsichtsrat beschloss, jährlich einen Aspekt der Organisationskultur besonders zu beleuchten und Maßnahmen zu treffen.

Es ist nicht sehr kompliziert, Kultur bewusst zu steuern. Aber ohne den Willen der Führung, ohne Gespräche und ohne Taten, um den guten Worten Glaubwürdigkeit zu geben, ist es nicht möglich.

Katja Rieger ist Unternehmerin, Mentorin und international erfahrene Führungskraft mit dem Ziel Menschen und Organisationen zu unterstützen, in Zeiten der Veränderung mit nachhaltiger Firmen- und Führungskultur erfolgreich zu sein.

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