„Digital Leadership” – (neue) Führungskompetenzen in Diskussion

„Digital Leadership” – (neue) Führungskompetenzen in Diskussion

Last Updated on 2021-09-13
Mag. Manfred Kainz

Manager sollten Menschen mögen, unabhängig sein und – wenn nötig – auch unpopuläre Entscheidungen treffen

Alle reden von Diversität (nicht nur) in Gremien der Wirtschaft. Bei der Round Table Diskussion „Digital Leadership ist Chefsache! Mit neuen Führungskompetenzen in die digitale Zukunft” war das jedenfalls der Fall. Nicht alltäglich, schon gar nicht beim Thema Digitalisierung: ein Abt am Podium, zwei Top-Damen aus den Bereichen Bildung und Unternehmensführung, sowie Repräsentanten der Berufsgruppen NGO, Unternehmens- und Rechtsberatung. Und das war nicht die einzige Besonderheit, die der European Club for Excellence in Leadership and Management (EULEAD) bei seiner zweitägigen „EULEAD Summerschool 2021″ Ende August zu bieten hatte. Denn die Diskussion sowie andere spannende Vorträge fanden an einer – im wahrsten Sinne des Wortes- aussichtsreichen Location statt: im Benediktinerstift Göttweig, unter anderem bekannt für seine tolle Aussicht über die Wachau (NÖ). So historisch das Ambiente, so up-to-date war das Überthema der Tagung für Fach- und Führungskräfte aller Branchen und Organisationen, nämlich: „Focus Digital Leadership – Neue Führungsstile sind gefragt”.

Wegweiser
Der Abt des Benediktinerstifts Göttweig, geistlicher Protektor von EULEAD und Gastgeber der Tagung, Columban Luser, trat im Zusammenhang mit Führung für Transparenz ein und zitierte Jesu Worte „Die Wahrheit wird euch frei machen”. Aber die Wahrheit allein mache es nicht aus; es brauche „beides: die Wahrheit und die Liebe – das ist der Weg, den wir gehen müssen”. Aus den Erfahrungen der Kirche gab der Abt in Sachen Führungskompetenz mit: Sich von guten Gremien beraten lassen, sowie: Entscheidungen, die zu treffen sind, können nicht immer populär sein, aber für ihn sei die Leitlinie, dass sie immer mit den Evangelien vereinbar sind.

Es geht um die Menschen
„Diversität und Vielfalt” mache die analoge Welt (nicht nur der Forschung & Lehre) aus, betonte die Prorektorin der Karl Landsteiner Privatuniversität, Mag. Sabine Siegl. Das vermisse sie etwas in der Grundstruktur der digitalen Welt. Der Aufsichtsrat habe vor allem Überwachungsfunktion gegenüber der Geschäftsführung. In ihrem Hause sei er aber auch wissenschaftlicher Rat, der „Weichen bestimmt”. Digitalisierung in der Forschung könne & solle der Methodenanwendung, dem guten Wissensaustausch und „Prozessen, die die Menschen entlasten”, dienen.

„Vier M: Man muss Menschen mögen.” Das nannte Dr. Dieter Windischbaur, Managing Partner von GPM Management Consulting, als Kennzeichen einer wirksamen Führungskraft. GPM stehe für „Good People Management”, denn man manage Menschen und nicht nur Zahlen. Daher müsse Unternehmensführung, das Topmanagement, ein klares Bild über Ziele und Werte und Ziele aufbauen und, als zweite Aufgabe der Führung, mit den Mitarbeitern erarbeiten, was ihr Beitrag zu den Zielen und Werten ist.

Auf eine Besonderheit von Organisationsstrukturen, die beim Führungsstil zu berücksichtigen ist, ging Univ.-Prof. Dr. Reinhard Krepler, Ehrenpräsident des Wiener Roten Kreuzes, ein: Wenn man, wie NGO-Organisationen wie das Rote Kreuz, viele Freiwillige habe, die hauptberuflich in ganz anderen und unterschiedlichsten Jobs tätig sind, sei Leadership besonders gefordert. Solch eine breite Basis brauche „viel mehr Führung als normale Dienstnehmer”, weiß er aus Erfahrung.

Breites Feld für gute Unternehmensführung
Gute Unternehmensführung sei mehr als Top-down ein Vorbild zu sein; mit Stakeholdern „gut umzugehen” und gut zu kommunizieren sei aber schwer zu messen, betonte die geschäftsführende Gesellschafterin der Governance & Compliance-Wissensplattform INARA GmbH, Dr. Brigitta Schwarzer, MBA. Innerhalb des Zieles jedes Unternehmens – Profit- sei „ein breites Feld” wie man Unternehmensführung (und Bilanzierungsspielräume) interpretieren könne. Good governance sei daher vor allem transparent zu sein, gute Kommunikation nach innen und außen – und wirklich „unabhängige Organe” frei von Interessenkonflikten; da gebe es noch Luft nach oben.

An die „Treuepflicht” der Entscheidungsverantwortlichen von Unternehmen gegenüber allen ihren Stakeholders – Mitarbeiter, Gesellschafter/Kapitalgeber, Lieferanten, Kunden und Umfeld – erinnerte Rechtsanwalt Mag. Constantin Eschlböck, FCIARB, MDBF, CEFA. Die Geschäftsführung stehe im Spannungsfeld, das sich daraus ergibt. Richtige Antworten im Sinne einer „Einzelfallgerechtigkeit” lassen sich da kaum finden. Die Risiken führen dazu, dass Führungsgehälter und Vergütungen „so sind, wie sie sind”.

Der Moderator und Impulsreferent der Diskussion, Dr. Josef Fritz, Managing Partner von Board Search, plädierte u. a dafür, dass Österreichs Unternehmen den „Digital Game Changer” als Chance nützen und auf ihre Investitionen noch fünf Prozent drauflegen, die sie in die Digitalkompetenz ihre Mitarbeiter investieren. Digitalisierung verändere auch Führung: Regelmäßige Selbstreflexion von Management und Aufsichtsräten sei gefragt. Sowie Partizipation in den Unternehmen, denn „soft skills” wie Teamfähigkeit, Selbstständigkeit und Flexibilität seien gesucht und von jungen zukünftigen Mitarbeitern auch gewünscht.

Lesen Sie auch den Nachbericht von Leadersnet (Opinion Leaders Network) auf der INARA Website: www.inara.at