Interview mit Robert Graf: „Hilfreiche Begleitung von außen“

Interview mit Robert Graf: „Hilfreiche Begleitung von außen“

Last Updated on 2020-01-20

Von einem professionellen Coaching können Führungskräfte und Unternehmen gleichermaßen profitieren. Wie das in der Praxis funktioniert, erläutert Ing. Robert Graf, der seit vielen Jahren erfolgreich als Coach arbeitet.

Führungskräfte sind Tag für Tag mit neuen Herausforderungen konfrontiert, der Erfolgsdruck ist enorm. Und an der Unternehmensspitze ist es meist einsam. Spitzenmanagern fehlt oft ein Reflexionspartner, jemand, dem sie sich gefahrlos öffnen können und ihre Sorgen, Ängste und Bedürfnisse mit-teilen können. Jemand, der ihnen vorurteilsfrei, neutral zuhört und dann gute Fragen stellt.

„Ein professionelles Coaching ermöglicht es Vorständen, Geschäftsführern und anderen Führungskräften, aber auch Aufsichtsräten, sich selbst und ihre Aufgaben einmal aus einem anderen Blickwinkel zu sehen. Die Reflexion nach innen und außen erweitert die Sichtweise, gibt Sicherheit für künftige Entscheidungen und bringt sowohl für den Manager selbst als auch für das Unternehmen einen echten Mehrwert“, sagt Ing. Robert Graf, der seit vielen Jahren Führungskräfte coacht. Einen Coach in Anspruch zu nehmen, zeigt Stärke und Weitsicht, diese Erkenntnis setzt sich in der Wirtschaft zunehmend durch.

Langjährige Erfahrung als Manager

Graf absolvierte im Jahr 2002 die Ausbildung zum Dipl. Team- und Einzelcoach am „Coaching Institut für Führungskräfte Wien“, im Jahr darauf gründete er seine selbständige Unternehmensberatung. Derzeit arbeitet er als Coach/Trainer im Bereich Leadership-Aus- und -fortbildung, Teambuilding und Teamentwicklung bei Firmen aller Branchen und Größen sowie als Individualcoach/Sparringpartner für Topmanager und Führungskräfte. Zuvor war der 1953 geborene Wiener, der auch Flugtechniker, Akademisch geprüfter Werbekaufmann und Dipl. Moderator ist, lange Jahre in Privatunternehmen und internationalen Konzernen in Managementfunktionen tätig, u.a. in der Luftfahrtbranche, in der Nachrichtentechnik sowie in der Mineralölbranche. Nebenberuflich veranstaltete Graf Ferien-Kreativ-Workshops in Griechenland und ist Lektor an Fachhochschulen und Universitäten (AKH Wien, bfi Wien, Universität Graz).

Zu jedem Auftrag überlegt sich Graf das passende Konzept. Dabei ist es ganz wichtig, schon im Vorfeld die Aufgabenstellung zu klären. „Kaum ein Manager wird von sich selbst sagen, dass er keine Führungsqualitäten hat. Der Blick ist oftmals auf ein angeblich problematisches Verhalten von Mitarbeitern gerichtet“, erzählt er. „Mein Ziel ist es, die Führungspersonen dazu zu bringen, auch ihren Anteil am Fehlverhalten der Mitarbeiter zu erkennen. Wie klar wurde kommuniziert, wie sichergestellt, dass der Auftrag auch verstanden wurde, wie die tatsächlichen Möglichkeiten des Mitarbeiters berücksichtigt? Wurde das Umfeld des Mitarbeiters, des Teams, des Bereichs, des Unternehmens mit einbezogen? Wenn mir das gelingt, ist das schon ein erster Erfolg.“ Die meisten Coachees – Graf hat sowohl männliche als auch weibliche Klienten – präsentieren beim Erstgespräch vermeintlich „neutrale“ Themen. Da heißt es etwa, dass der Vorstandskollege immer alles besser weiß oder dass er kritikresistent ist. Es bedarf dann schon einer Reihe sehr gezielter Fragen, um das eigentliche Thema, die dahinterliegenden Bedürfnisse herauszuarbeiten und beim Coachee die Erkenntnis zu wecken, dass man immer auch selbst daran beteiligt ist, wenn in der Zusammenarbeit Probleme auftreten.

Auch der Espresso muss passen!

Graf arbeitet als systemischer Coach. Systemisches Coaching verfolgt das Ziel, die Selbstorganisationsfähigkeit des Klienten wiederherzustellen und knüpft dabei in direkter Weise an sein Handlungspotential an. Systemisches Coaching erschließt dem Klienten dann neue Ideen und Handlungsoptionen – ganz im Sinne des ethischen Imperativs von Heinz von Förster: „Handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten wächst!”. Es bezieht sowohl das Umfeld des Coachees als auch das Umfeld des Mitarbeiters, der Organisation in die Überlegungen mit ein. Hilfreich dabei ist ein kooperativer Führungsstil, der auf einem positiven oder stärken-fokussierenden Menschenbild beruht. Indem man dem Menschen von Haus aus zutraut, seine Probleme und Aufgaben zu lösen, entsteht ein sich gegenseitig verstärkendes positives Verhalten, das Menschen an ihren Aufgaben und Problemen wachsen lässt.

Der erfahrene Coach weiß, dass auch die Umgebung Teil des Erfolgs ist – bis hin zur Qualität des Espressos. Wenn möglich, finden sowohl Team- als auch Einzel-Coachings nicht in der gewohnten Büroumgebung statt, sondern an geeigneten Orten, umgeben von freier Natur, oft auch in guten Seminarhotels. „Die Natur heilt und abseits der ausgetretenen Pfade kann man leichter eine gute vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre herstellen“, meint Graf. Als Um und Auf jedes Coachings bezeichnet er das Vertrauensverhältnis zwischen dem Klienten und ihm. Dazu gehört natürlich auch, dass weder das Coaching selbst noch etwas von dem, was während des Coachings gesagt wird, nach außen geht: „Absolute Vertraulichkeit ist ein ganz wichtiges Basiskriterium.“ Deshalb trägt kein Coach Namen der von ihm gecoachten Führungskräfte nach außen, es sei denn, er hat dazu die Erlaubnis bekommen.

Bei Konflikten besonders wichtig

„Führungskultur ist Ausdruck einer besonderen Haltung – sich selbst und den Mitarbeitern gegenüber. Und man kann sich diese Haltung aneignen“, ist Graf überzeugt. Coaching – definiert als beruflicher und persönlicher Begleitungsprozess – macht nicht nur für Menschen Sinn, die gerade eine Führungsposition übernehmen und ihr Rüstzeug perfektionieren wollen. Gerade auch erfahrene Manager können von einer externen Begleitung enorm profitieren. Ganz besonders wichtig ist ein professionelles Coaching, wenn es im Unternehmen Veränderungen, Konflikte oder andere schwierige Situationen gibt, betont Graf. Beispiele dafür sind der außerordentlich engagierte CFO, der sich für sich und seine Mitarbeiter, aber auch für das gesamte Unternehmen außerordentlich ins Zeug legt, mit seiner Art zu kommunizieren aber immer mehr auf – unnötigen – Widerstand stößt. Oder jene Bereichsleiterin, die es nicht schafft, Konflikte in ihrem Bereich anzusprechen, weil ihr Konflikte grundsätzlich unangenehm sind. Oder der Teamleiter, dessen Schlüsselmitarbeiter in schwierigen Situationen immer wieder „krank“ wird und der nicht weiß, wie er diesen Umstand wertschätzend ansprechen soll.

Beim Teamcoaching geht es oft um die Verbesserung der Teamzusammenarbeit. Graf arbeitet dabei erlebnisorientiert, reflektiert mit den Teammitgliedern danach die gemachten Erfahrungen, stellt Bezüge zum Alltag her und unterstützt das Team dabei, alternative Handlungsweisen für die Herausforderungen des Teamalltags zu entwickeln. So inszeniert Graf für seine Klienten meist eine Challenge. „Ich stelle ihnen eine Aufgabe, die meist nur in guter Zusammenarbeit aller Teammitglieder erfüllbar ist. Das kann beispielsweise eine Bachüberquerung sein oder das einfache Legen von großen Seile-Quadraten, wobei allen Teammitgliedern die Augen verbunden werden. Dabei sehe ich, wie sich jede Person im Team verhält. Das Verhalten des Teams, der Gruppe oder der Einzelpersonen ähnelt dann sehr oft dem Verhalten im Unternehmensalltag“, erklärt Graf die Methode. „Das Wichtigste an diesem Ansatz ist das ausgiebige Reflektieren des Verhaltens jedes Einzelnen und der Gruppe. Erst daraus lassen sich neue Erkenntnisse und hilfreichere Verhaltensweisen für den Alltag ableiten“, so die langjährige Erfahrung des Experten.

Wenn es im Führungsteam kriselt

Coaching kommt auch oft zum Einsatz, wenn es innerhalb der Führungsetage eines Unternehmens Probleme gibt, welche die Beteiligten nicht selbst lösen können. Graf nennt Beispiele aus seiner Praxis. Da neidet beispielsweise der Finanzchef dem CEO dessen höheres Gehalt, weil er meint, selbst am meisten zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Oder in einem dreiköpfigen Management-Team versteht eine Person nichts von IT und ist auch nicht bereit, sich in diese wichtige Materie einzuarbeiten. „Mit solchen Anliegen bzw. der Frage, wie man damit umgehen soll, wurde ich in Coachings schon mehrfach konfrontiert“, erzählt Graf. Weitere häufige Themen sind Spannungen im Verhältnis von Management zu Eigentümern, Aufsichtsräten oder Beiräten. „Sie sehen, das Spektrum der Probleme ist sehr groß, die Bandbreite fast unendlich. Das macht es für mich immer wieder spannend. Und weil kein Auftrag dem anderen gleicht, muss ich mich jedes Mal individuell an die „key issues“ des jeweiligen Falls herantasten. So komme ich gar nicht in Versuchung, einen starren Coachingprozess aufzusetzen.“

In immer mehr Geschäftsleitungs- und Aufsichtsgremien wird heute Diversität praktiziert, Maßgeblich dafür sind nicht nur die gesetzlichen Erfordernisse, sondern es ist vor allem die Erkenntnis, dass gemischte Teams bessere Ergebnisse liefern. Viele von Grafs Aufträgen der letzten Zeit resultieren aus Schwierigkeiten zwischen Männern und Frauen in Führungsetagen. Er coacht sowohl Männer als auch Frauen und hat die Erfahrung gemacht, dass Frauen – auch solche im Management – einfach anders „ticken“ als Männer: „Das ist weder gut noch schlecht, es ist einfach anders, darauf sollten sich vor allem die Männer einstellen.“ Ähnliches gilt für Führungsgremien mit gemischten Nationalitäten, wo Sprach- und Verständnisprobleme auftreten, oder Managerteams, in denen ältere und sehr junge Führungskräfte zusammenarbeiten.

Die Dauer eines Coachings hängt vom Auftrag und der Aufgabenstellung ab. „Ich beginne oft mit einem 5er- oder 10er Block an Coachingeinheiten. Das, was benötigt wird, rechne ich ab. Manchmal resultiert aus diesen Einzelcoachings ein längerer Beratungsauftrag, in dem ich für eine gewisse Zeit z.B. zwölf oder 24 Monaten der eingeweihte vertraute Begleiter für diese Führungsperson bin“, erzählt Graf. Die Kosten richten sich bei Graf einerseits nach den Möglichkeiten des Auftraggebers und andererseits nach den Vorstellungen des Coaches Robert Graf. Sie werden zu Beginn des Auftrags gemeinsam vereinbart.

„Die Chemie muss stimmen“

Graf sieht sein Alter mit Mitte 60 durchaus positiv: „Es macht meine Kompetenz authentisch und glaubwürdig. Davon profitieren nicht nur meine AuftraggeberInnen, sondern auch ich selbst, weil ich die Möglichkeit habe, mich ständig weiter zu entwickeln.“ Es falle ihm leicht, sich auf andere Menschen einzustellen, das sei ein Mix aus Interesse am Menschen, Erfahrung und Routine. Besonders stolz ist er darauf, dass bei ihm noch nie jemand ein individuelles Coaching abgebrochen hat, weil die Chemie nicht stimmt: „Entweder wir passen von Anfang an gut zusammen, dann resultiert daraus meist eine sehr fruchtbare Zusammenarbeit – oder wir merken, dass etwas in der Chemie nicht stimmt. Dann ist es besser, mit der Zusammenarbeit erst gar nicht zu beginnen. Es wird dann jemand anderer der bessere Begleiter sein“, sagt Graf ganz offen über sein Erfolgsrezept.


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Website: www.robert-graf.at

Autorin: Brigitta Schwarzer