11 May Risikofaktor Manager
Last Updated on 2020-01-20
Fehlentscheidungen oder gar Malversationen von Führungskräften können zu Millionenschäden führen. Wie man das Risiko durch zielgenaue „Diagnostik“ bereits bei der Personalauswahl minimieren kann und warum es für Aufsichtsräte künftig enger werden dürfte, diskutierte eine hochkarätige Expertenrunde im neuen BDO Headquarter.
„Managerauswahl als Risikoprophylaxe – Die richtigen Leute machen weniger falsch“: So lautete der Titel einer BDO-Veranstaltung, die am 8. Mai 2019 in der neuen Location des Beratungsunternehmens BDO beim Wiener Hauptbahnhof stattfand. Moderiert wurde der Abend von INARA-Geschäftsführerin Dr. Brigitta Schwarzer.
Mag. Markus Trettnak, Partner und Leiter der BDO-Abteilung Forensic, Risk & Compliance, begrüßte die Teilnehmer und zitierte zunächst eine internationale Statistik über Manager-Malversationen: „Es zeigt sich, dass wir bei internen Kontrollmaßnahmen offensichtlich die Falschen im Fokus haben.“ Demnach liegt der Schaden bei von Managern begangenen Malversationen – meist Korruption, Bilanzbetrug oder verbotene Preisabsprachen – im Schnitt bei 850.000 Dollar, während „normale“ Angestellte zwar zahlenmäßig weit öfter als Beschuldigte auftauchen, der von ihnen verursachte Schaden aber im Schnitt nur rund 50.000 Dollar ausmacht. Der durchschnittliche „Täter“ sei männlich und um die 50. Mit der Dauer der Firmenzugehörigkeit der Manager steigen die Schadenssummen. Interne Kontrollen, Compliance-Vorschriften und Risikomanagementsysteme sind in diesem Bereich offenbar zu wenig wirksam. Bei den forensischen Interviews, die Trettnak führt, zeigen die „gestrauchelten“ Manager kaum Schuldbewusstsein. Sie hätten sich nur geholt, was ihnen zusteht, so die – erschreckende – Argumentation.
Weil die Chefs die Kontrollmechanismen im Unternehmen samt deren Schwachstellen genau kennen und sie sehr oft auch mit Partnern zusammenarbeiten, werden solche Fehltritte meist nicht intern, sondern extern aufgedeckt. Da interne Kontrollen offenbar nicht ausreichen, wäre es laut Trettnak wichtig, prophylaktisch vorzugehen, also schon bei der Managerauswahl anzusetzen. Entscheidend sei dabei das Vertrauen, denn jede Kontrolle könne umgangen werden.
Laut Manuel Ster, MBA, Director bei der BDO People & Organisation Consulting GmbH, liegen die Managementrisken heute meist unterhalb des Radars von Risikomanagern. Risiken können etwa durch fehlsteuernde Vergütungssysteme, die Persönlichkeitsstruktur der Führungskräfte oder ihren Führungsstil entstehen oder gefördert werden. Durch das volatile Umfeld und Faktoren wie Digitalisierung, Wertewandel, eine älter werdende Belegschaft sowie mehr Diversität in den Teams wird eine zielgenaue „Diagnostik“ bei der Managerauswahl immer wichtiger – und gleichzeitig schwieriger. Beim Recruiting von Führungskräften sollte viel mehr Wert darauf gelegt werden, welche Werte und Überzeugungen und welche Verhaltensmuster die Kandidaten mitbringen. In der Praxis werde vor allem bei hohen Führungsfunktionen bei der Kandidatenauswahl viel zu wenig Wert auf Diagnostik gelegt: „Da geht man oft sehr unbedarft vor und achtet zu wenig auf mögliche Risiken.“
Ster, der bisher rund 2.500 Kandidaten durch Auswahlprozesse begleitete, skizzierte dann einige „Problem-Typen“ unter den Managern – darunter etwa Gambler, Wachstumsfetischisten und Loser – und die für sie typischen Persönlichkeitsfaktoren.
„Sicher den falschen Manager finden Sie, wenn Sie bei der Auswahl auf Ihre eigene Wahrnehmung und Ihre Menschenkenntnis vertrauen, keine strukturierten Interviews führen und sich ausschließlich auf Eignungstests verlassen“, so Ster. Ein Manager sollte vor allem zur Unternehmensstrategie passen, wichtig für eine einigermaßen objektive Auswahl seien Faktoren wie Kompetenz, Potenzial, persönliche Eigenschaften, Alter und Erfahrung, die zu spielende Rolle im Unternehmen sowie Interessen und Neigungen. „Den in allen Bereichen perfekten Kandidaten für eine Managementfunktion gibt es nicht. Es geht vielmehr darum, die Passung zur Unternehmensstrategie, -kultur und der Funktion valide einzuschätzen und mögliche Chancen und Risikopotenziale zu erkennen“, betonte Ster.
„Bisher ist mir in Österreich, aber auch in Deutschland kein einziger Fall bekannt, wo Personalentscheidungen in Unternehmen zu Schadenersatzforderungen geführt haben“, betonte Dr. Norbert Griesmayr. Er war lange Jahre Chef der VAV Versicherung, ist jetzt Counsel bei Althuber, Spornberger & Partner Rechtsanwälte GmbH und ein anerkannter Experte für D&O-Versicherungen. Die Personalauswahl – vor allem für Managementpositionen – ist laut Griesmayr einer der größte „Hebel“ für den Unternehmenserfolg, das Thema sollte vor allem von Aufsichtsräten deshalb künftig viel ernster genommen werden. Es sei allerdings extrem schwierig, den Schaden durch eine falsche Personalauswahl zu beweisen und zu beziffern, deshalb gab es bisher keine daraus resultierenden D&O-Fälle.
Das werde sich aber künftig vermutlich ändern, so Griesmayr unter Verweis auf geänderte Rahmenbedingungen wie verpflichtende Ausschreibungen, Fit &Proper-Tests, Vergütungsregelungen und die neue Aktionärsrechterichtlinie. „Ich erwarte, dass in den nächsten Jahren das Thema Personalkompetenz vor allem bei den Aufsichtsräten immer wichtiger werden wird. Die vorgesehene Behandlung der Vergütung in der Hauptversammlung wird generell Personalfragen stärker ins Blickfeld der Aktionäre rücken. Schadenersatzansprüche und D&O-Fälle wegen mangelnder Sorgfalt bei der Personalauswahl und beim Personalmanagement könnten bald aktuell werden.“
Viel praktische Erfahrung mit der Auswahl von Personal, darunter auch Führungskräften, hat Kommerzialrat Christine Hödlmayr, Aufsichtsrats-Chefin der Hödlmayr International AG und Gesellschafterin eines Coaching Unternehmens: „Wichtig ist vor allem die Persönlichkeit eines Bewerbers, die muss zum Wertesystem des Unternehmens passen“, betont sie. Eine hundertprozentige Sicherheit gibt es bei der Personalauswahl nicht – ebenso wie bei der Eheschließung. Personalentscheidungen sollten im Team und nicht allein vom Aufsichtsrats-Vorsitzenden getroffen werden. Dabei sollte man die Meinungen aller Aufsichtsratsmitglieder berücksichtigen. Ganz wichtig ist für Hödlmayr die Intuition, also das Bauchgefühl. „Aber natürlich passieren trotz Intuition und sorgfältiger Auswahl auch Fehler. Die muss man zugeben und man sollte sich auch begründen können“, so Hödlmayr.
Schwarzer fragte abschließend, ob bei den Bestellungen von Martin Winterkorn zum CEO von VW und von Minfen Gu zur Finanzchefin von FACC nicht genügend Sorgfalt des Aufsichtsrates im Spiel gewesen sei und ob deshalb eventuell noch mit Schadenersatzforderungen zu rechnen sei. Nach Einschätzung von Griesmayr wäre es kaum möglich zu beweisen, dass der Dieselskandal mit einem anderen VW-Chef als Winterkorn nicht passiert wäre. Problematischer könnte die FACC-Causa sein, weil hier – so der Eindruck aus Medienberichten – der chinesische Mehrheitseigentümer des Unternehmens selbst und nicht der Aufsichtsrat die Führungskräfte, darunter auch die Finanzchefin ausgesucht habe. Das sei zumindest ein Ansatz, die Sorgfalt beim Bestellungsvorgang zu hinterfragen. Der in Oberösterreich ansässige börsenotierte Flugzeugzulieferer war vor einigen Jahren Opfer eines massiven Cyberbetrugs geworden.